حمزه آقابابایی- مدیرعامل ایران‌کیش: سازگاری با محیط دائماً درحال‌تغییر، چالش نخست سطح راهبردی سازمان‌هاست. شرایط متغیر و وجود عدم قطعیت در بازارها، عاملی مهم در ناتوانی شرکت‌ها برای پیاده‌سازی راهبردهاست. محیطی که سازمان‌ها در آن فعالیت می‌کنند، محرکی اساسی برای حرکت به سوی تغییرات است؛ اما این تغییرات لزوماً در تمامی شرایط کارآمد نیستند و می‌توانند عاملی برای شکست سازمان‌ها و از دست دادن مزیت رقابتی آنها باشند. با در نظر گرفتن محیط‌های رقابتی، تنها سازمان‌هایی می‌توانند به فعالیت خود ادامه دهند و برای مدتی طولانی در بازارها حضور داشته باشند که متناسب با تغییر شرایط، راهبردهای خود را تغییر دهند و دارای نوآوری در راهبردهای سازمانی باشند.

معمولاً بیان می‌شود که تنها راه نجات سازمان‌ها در شرایط پیچیده بازار، داشتن نوآوری و انعطاف‌پذیری برای انطباق با محیط است؛ که به دلیل پیچیدگی‌های بسیار زیاد در دستیابی به آن، از مهم‌ترین چالش‌های هر سازمان محسوب می‌شود.

ظهور اکوسیستم

طیف فزاینده‌ای از بنگاه‌ها وجود دارد که ادراک صحیح از موقعیت آنها وابسته به این مهم است که ضمن بازیگری در یک یا چند صنعت معین و وابستگی به زنجیره‌های تامین و عرضه، درون یک یا چند اکوسیستم نیز حضور داشته و نقش‌آفرینی کنند. ظهور اکوسیستم‌ها در کلان‌سیستم اقتصاد، پدیداری نسبتاً جدید است. کسب‌وکارهای مختلف حاضر در صنایع گوناگون نیاز دارند تا ترتیباتی را صورت دهند که ارزش‌افزوده‌ای ساخته و دسترس‌پذیر شود. به عنوان مثال، خدمت دسترسی به شبکه‌های اجتماعی، سوار بر اکوسیستمی است که در آن شرکت تامین نیروی برق، شرکت مخابرات (ارائه‌دهنده خدمات زیرساخت دسترسی)، شرکت ارائه‌دهنده نقطه دسترسی (ADSL Provider)، شرکت سازنده سخت‌افزار سرور، شرکت سازنده گوشی موبایل، شرکت سازنده سیستم‌عامل موبایل، توسعه‌دهنده وب و شرکت راهبر شبکه اجتماعی حضور دارند.

خدمات پرداخت الکترونیکی نیز از جمله ارزش‌افزوده‌هایی است که دسترس‌پذیر شدن آن بر بستر اکوسیستم صورت می‌پذیرد. در این اکوسیستم، بانک مرکزی، بانک‌های تجاری، شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات پرداخت الکترونیکی، شرکت‌های ارائه‌دهنده نقطه دسترسی به شبکه، شرکت‌های مخابراتی، شرکت‌های سازنده کارت‌خوان و … حضور دارند.

بر این اساس، محیط بنگاه را می‌توان به دو سطح میکرو و ماکرو دسته‌بندی کرد. اکوسیستم مربوط به سطح میکرو و شرایط اقتصاد کلان مربوط به سطح ماکرو است. در این صورت، پویایی‌ها و پیچیدگی‌های اکوسیستم با شدت بیشتری بر بنگاه اثرگذار هستند.

اکوسیستم پرداخت الکترونیکی

ظهور شرکت‌های فین‌تک در تعداد زیاد باعث افزایش توجهات به اکوسیستم پرداخت الکترونیکی شده است. طی سال‌های اخیر به طور فزاینده‌ای شاهد ایفای نقش بیشتر آنها و خارج شدن خدمات بانکداری و پرداخت از انحصار بانک‌ها و شرکت‌های PSP هستیم.

فین‌تک‌ها چشمه‌ای جوشان از فناوری هستند که به دلیل راه‌اندازی بر محور یک ایده و هزینه‌های ازدست‌رفته (Sunk Costs) اندک، به‌سادگی تأسیس و به‌سادگی تعطیل می‌شوند. در مقیاس زیاد که تکرار می‌شوند، توانایی تخریب خلاقانه و ایجاد تغییرات جریان‌ساز برای آنها ممکن می‌شود.

فین‌تک‌ها به عنوان سازمان‌های نوپا، منابع خود را به امر کاوش اختصاص می‌دهند؛ درحالی‌که شرکت‌های PSP به‌عنوان سازمان‌های بزرگ و تحت رگولاتوری سنگین، تبدیل به سازمان‌هایی سنتی، سلسله‌مراتبی و محافظه‌کار شده‌اند که بیشتر منابع خود را صرف بهره‌برداری از منابع دردسترسشان می‌کنند.

در اکوسیستم پرداخت الکترونیکی، با حضور شرکت‌های فین‌تک، تعیین رابطه و نسبت شرکت‌های PSP با نوآوری تعیین‌کننده است. به عبارت دیگر، سوال اساسی پیش ‌روی شرکت‌های PSP آن است که در پی نوآوری‌های پی‌درپی که در اکوسیستم پرداخت الکترونیکی در حال وقوع است، شرکت‌های PSP باید چگونه عمل کنند؟ آیا باید رأساً در زمینه نوآوری ورود کرده و دست به تحقیق و توسعه، خلاقیت و نوآوری بزنند یا نوآوری را از طریق تملک یا همکاری با شرکت‌های فین‌تک تصاحب کنند؟

دستیابی به نوآوری یا نوآور شدن سازمان PSP به صرف خریداری سهام یک شرکت فین‌تک یا ادغام آن در سازمان PSP میسر نمی‌شود. دستیابی به نوآوری در صورتی موفقیت‌آمیز خواهد بود که سازمان هم در سطح استراتژی و هم در سطح اجرایی بتواند خود را برای این مهم آماده کند. مخالفت مدیریت و بدنه‌ی سازمان با دستیابی به نوآوری از مسیر همکاری با خارج سازمان، اشاره به ناآماده بودن سازمان در سطح اجرایی دارد.

امروزه بسیاری از معضلات PSP‌ها به عدم وجود نوآوری در سطوح مختلف سازمان آنها مربوط بوده و ناآمادگی در سطح استراتژی و فقدان نوآوری راهبردی در سطح کلان، تهدید و مشکل اصلی شرکت‌های PSP محسوب می‌شود.

نوآوری در سطح استراتژیک، دوسوتوانی

برای دستیابی به نوآوری درون‌زاد یا جذب کارآمد و صحیح نوآوری از شرکت‌های فین‌تک، PSP‌ها باید بتوانند سازمان خود را با مدل‌های کسب‌وکار جدید ـ که اساس نوآوری‌های جدید در عرصه پرداخت است ـ هم‌راستا و همسو سازند. برای این کار، دوسوتوانی سازمانی مورد نیاز است. دوسوتوانی، برگردان فارسی واژه Ambidexterity است. این واژه جدید از دو واژه لاتینی Ambi به معنای دوسو / دوسمت و Dexterity به مفهوم چیرگی و مهارت و چابکی تشکیل شده است. دوسوتوانی سازمانی به توانایی استفاده‌ی ماهرانه از دو قابلیت کلیدی سازمانی، یعنی کاوش (Exploration) و بهره‌برداری (Exploitation) می‌پردازد؛ دو قابلیتی که به سازمان‌ها اجازه می‌دهد خلاق (Creative) و سازگارشونده (Adaptable) باشند.

سازمان‌ها باید همواره امکانات جدید را «کاوش» و از دارایی‌های موجود «بهره‌برداری» کنند. سازمان‌های موفق تمایل دارند که بین مدیریت تقاضاهای کسب‌وکار امروز و درعین‌حال سازگار بودن با تغییرات محیطی تعادل ایجاد کنند. اولین بار دانکن در سال ۱۹۷۶ «دوسوتوانی سازمانی» را پیشنهاد کرد و سپس توسط مارچ در سال ۱۹۹۱ توسعه داده شد و دو واژه‌ی «بهره‌برداری» و «کاوش» به ادبیات مدیریت و سازمان راه یافت که هر کدام به دنبال در اختیار گرفتن منابع محدود سازمان هستند.

بهره‌برداری و کاوش به‌عنوان دو فعالیت متفاوت از جنس یادگیری مطرح شده‌اند. دوسوتوانی قابلیتی مدیریتی است که مدیران را در بهره‌برداری از فرصت‌های موجود و کشف فرصت‌های جدید توانمند می‌کند. هرچه قابلیت تفکر راهبردی مدیران بیشتر باشد، سازمان‌ها در این زمینه موفق‌تر هستند. این بدان معناست که سازمان در‌حالی‌که قابلیت‌های جدیدی را کشف می‌کند، هم‌زمان از قابلیت‌های موجود بهترین بهره را ببرد. در مجموع، سازمان دوسوتوان به سازمانی گفته می‌شود که در حین دارا بودن توانایی تمرکز بر مسئولیت‌های فعلی، به‌خوبی و به طور هم‌زمان فرصت‌های آینده را برای بقا و حفظ و ایجاد مزیت رقابتی شکار می‌کند.

سازمان‌ها منابع خود را بین بهره‌برداری و کاوش تقسیم می‌کنند. بهره‌برداری به استفاده و کپی‌برداری از دانش‌های موجود در زمینه‌های یکسان و مشابه و ایجاد قابلیت اطمینان سازمان اشاره دارد؛ در‌حالی‌که کاوش به یافتن فرصت‌های جدید و ایجاد کسب‌وکار جدید اشاره دارد.

تمرکز صرف بر کاوش منجر به بروز مشکلات مالی و تمرکز صرف بر بهره‌برداری منجر به منسوخ شدن سازمان می‌شود. ترکیبی از بهره‌برداری و کاوش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا بر سکون ساختاری ناشی از تمرکز صرف بر بهره‌برداری یا کاوش بدون دستیابی به مزیت رقابتی غلبه کنند، در کوتاه‌مدت پیشرفت کنند و در بلندمدت زنده بمانند و کیفیت عملکرد خود را بهبود بخشند. کاوش بدون بهره‌برداری منجر به ایجاد تله شکست از ایده‌های توسعه‌نیافته جدید و بروز شایستگی‌های ممتاز ناکافی در سازمان می‌شود؛ در مقابل، بهره‌برداری بدون کاوش منجر به ایجاد دام شایستگی برای سازمان شده و عملکرد بلندمدت را به خطر می‌اندازد. به عبارت دیگر، تمرکز بر بهره‌برداری بدون کاوش ایده‌های جدید منجر به ایجاد یک جبر سازمانی می‌شود که سازمان را از سازگاری با محیط منع می‌کند.

پرسش اساسی در ادبیات دوسوتوانی این است که چگونه بین کاوش و بهره‌برداری تعادل ایجاد کنیم. تعادل بین کاوش و بهره‌برداری، کلید دستیابی به موفقیت بلندمدت سازمان‌ها و عاملی مهم در دستیابی به نوآوری راهبردی است و به‌شدت با عملکرد سازمان مرتبط است.

در بهره‌برداری با پالایش، انتخاب، تولید، کارایی، پیاده‌سازی، استقرار و اجرا سروکار داریم و در کاوش با مفاهیمی مثل تنوع، ریسک‌پذیری، تجربه کردن، انعطاف، تغییر، آزمون، کشف و اختراع.

منبع: عصر تراکنش